Maximiliano Gueroyte · Storify

La magia de hacer una cosa a la vez

Maximiliano Gueroyte — Fri, 22 Mar 2013 16:00:04 GMT

No es sólo el número de horas que trabajamos, sino también el hecho de que nos pasamos demasiadas horas seguidas haciendo malabares para realizar varias cosas al mismo tiempo.

Storified by Maximiliano Gueroyte · Fri, Mar 22 2013 09:00:04

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No es la primera vez que comparto una nota a cerca de la multitarea. Es algo en lo que es muy fácil caer y sin darnos cuenta, en lugar de producir más bajamos nuestro rendimiento.

Según la encuesta publicada por CareerBuilder entre el 25% y el 50% de los empleados de EEUU se sienten abrumados o sobrepasados por el trabajo. Si bien la encuesta se realiza en épocas de reseción en EEUU, es una realidad que se vive a menudo en Latinoamérica y sobre todo en Pymes.

Nearly half of employers say workers are burned out on their jobs | TechJournal

July 28th, 2011 Is it tougher to get things done at work this summer? The recession led many companies to ask staffs to do more with less...

Según Tony Schwartz lo que perdimos, sobre todo, son puntos finales, metas y límites. La tecnología desdibujó estas características. Dondequiera que vayamos, nuestro trabajo nos sigue, en nuestros dispositivos móviles. Es como una picazón que no podemos resistir, aunque rascarse inevitablemente lo empeora.

tonyschwartz (tonyschwartz) on Twitter

The latest from tonyschwartz (@tonyschwartz). President and CEO, The Energy Project. Author, Be Excellent at Anything. Passionate about t...

Siendo sinceros: ¿Alguna vez respondiste correos durante una "conference call" (y, a veces incluso durante las llamadas con otra persona)? ¿Al llevar la notebook a una reunión y ademas de tomar notas chateas o respondes correos de otros temas? ¿Almorzas en tu escritorio?

El mayor costo es la productividad. En parte, eso es una simple consecuencia de dividir la atención, por lo que estás parcialmente ocupado en múltiples actividades, pero rara vez no se realiza ninguna plenamente. En parte, ello se debe a que cuando se pasa de una tarea primaria para hacer otra cosa, se está aumentando el tiempo que se tarda en terminar esa tarea en un promedio del 25%.

Según el artículo publicado por "The New York Times" varios informes de investigación, aportan pruebas de los límites de la multitarea. Los resultados, según los neurocientíficos, psicólogos y profesores de gestión, sugieren que sería bueno para muchas personas poner freno a su comportamiento multitarea cuando se trabaja en una oficina, estudiar o conducir un coche.

En resumen, la respuesta parece radicar en la gestión de la tecnología, en lugar de simplemente ceder a su incesante provocación.

Slow Down, Brave Multitasker, and Don't Read This in Traffic - New York Times

Confident multitaskers of the world, could I have your attention? Think you can juggle phone calls, e-mail, instant messages and computer...

"La multitarea reduce la velocidad, aumenta las posibilidades de errores", dice David E. Meyer, científico cognitivo y director del Laboratorio del Cerebro, Cognición y Acción en la Universidad de Michigan. "Las perturbaciones e interrupciones son un mal negocio desde el punto de vista de nuestra capacidad para procesar la información."

Professor David E. Meyer's Home Page

El cerebro humano, con sus cien mil millones de neuronas y cientos de billones de conexiones sinápticas, es una potencia cognoscitiva de muchas maneras. "Sin embargo, una limitación principal es la incapacidad para concentrarse en dos cosas a la vez", dice René Marois, neurocientífico y director del Laboratorio de Procesamiento de Información Humana de la Universidad de Vanderbilt.

The Marois Lab at Vanderbilt University - Lab Director

Pero lo más importante, es que si siempre estás haciendo algo, estás reduciendo tus reservas de energía a lo largo del día.

El problema central de trabajar muchas horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente. Definido en la física como la capacidad de trabajo, la energía proviene de cuatro manantiales principales de los seres humanos: el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu. En cada uno, la energía puede ser sistemáticamente expandida y renovada periódicamente, estableciendo rituales específicos, comportamientos que se practican intencionalmente y se programan con precisión, con el objetivo de hacerlos inconsciente y automáticos tan pronto como sea posible.

Para revitalizar su fuerza de trabajo, las organizaciones tienen que cambiar su énfasis de sacar el máximo partido de las personas a invertir más en ellos, lo que hara que cada uno trate de poner más de uno mismo cada día. Para recargarse, cada uno debe reconocer los costos de los comportamientos que agotan la energía y luego asumir la responsabilidad de cambiarlos, independientemente de las circunstancias que se están enfrentando.

Manage Your Energy, Not Your Time - Harvard Business Review

Steve Wanner is a highly respected 37-year-old partner at Ernst & Young, married with four young children. When we met him a year ago, he...

Si sos gerente, podrías:

1. En una reunión: Programar reuniones de 45 minutos, en lugar de una hora o más, los participantes pueden mantener mejor la concentración, tomarse un tiempo de reflexionar sobre lo que se ha discutido, y recuperarse antes de la siguiente obligación. Iniciar todos los encuentros en un tiempo preciso, finalizar en un tiempo preciso, e insistir en que todos los dispositivos digitales se apaguen durante la reunión.

2. Dejar de exigir o esperar respuesta inmediata a cada momento del día. Esto fuerza a la gente a trabajar de forma reactiva, fractura la atención, y hace que sea difícil identificar y atender las prioridades.

3. Fomentar la recuperación. Crear al menos una vez al día un momento en que se anime al equipo a dejar de trabajar y tomar un descanso. Ofrecer una clase de yoga o meditación, organizar un paseo en grupo o entrenamiento, o considerar la creación de una sala de recuperación donde la gente puede relajarse o tomar una siesta.

Es también responsabilidad de cada uno establecer nuestros propios límites.

1. hacer lo mas importante a primera hora, preferiblemente sin interrupción, durante 60 a 90 minutos, con un tiempo de inicio y finalización claros. Si es posible, trabajar en un espacio privado durante este período. Resistir a todo impulso de distracción, a sabiendas de que hay un punto de finalización propuesto para completar la tarea. Cuanto más abstraido se pueda estar, más productivo será. Cuando hayas terminado, tomar por lo menos unos minutos para recuperar energía.

2. Establecer horarios regulares y programados a pensar más a largo plazo, de manera creativa, o de manera estratégica. Si no lo haces, siempre vas a sucumbir a la tiranía de lo urgente. Además, buscá un ambiente diferente en el que realizar esta actividad, preferiblemente uno que sea relajado y propicio para el pensamiento abierto.

3. Toma vacaciones reales y regularmente. Real significa que cuando estás fuera, estás realmente desconectado del trabajo. Regular significa varias veces al año, si es posible, aunque algunas veces sean son sólo dos o tres días adicionales de un fin de semana. Las investigaciones sugieren que va a ser mucho más saludable y sobre todo más productivo si te tomas todo tu tiempo de vacaciones.

Take Vacation Now, Be More Productive Later

By: CNBC.com|Margo D. BellerMargoBellerSpecial to CNBC.comCNBC/msnbc/Components/Sources/Art/sourceCNBC2.gif11402000truehttp://media.msnbc...

My blog, "The Magic of Doing One Thing at a Time" is one of @HarvardBiz 2012 favorites and was the most viewed! http://t.co/GlQcfmOC
— tonyschwartz · Wed, Jan 02 2013 09:05:22

¿Cómo decir "no" a un stakeholder importante?

Maximiliano Gueroyte — Mon, 11 Mar 2013 17:04:37 GMT

Muchos estudios, incluyendo PMI 2013 Pulse of profesion, informan que la comunicación efectiva con los stakeholders es el factor de éxito más crítico en la gestión de proyectos.

Storified by Maximiliano Gueroyte · Mon, Mar 11 2013 10:04:37

Pulse of the Profession™ | Project Management Institute

2013 Pulse of the Profession Identifies the High Cost of Low Performance In today's complex business landscape, organizations need projec...

Una palabra complicada de dos letras

Pmi

La pregunta de "¿cómo decir no?" produjo un récord de cerca de 100 respuestas en un debate en el grupo de LinkedIn "

PMI Career Central LinkedIn Group".

PMI Career Central (an official PMI group) | LinkedIn

This is an official group of the Project Management Institute (PMI). It is for current and aspiring project professionals looking to netw...

La filosofía más popular es la de colocar con cuidado el "no" como un "sí", y trabajar con los stakeholders para satisfacer sus necesidades. Al mismo tiempo, el project manager debe hacer que el stakeholder entienda las consecuencias de su solicitud. Otros encuestados también sugierieron acompañar al stakeholder en el proceso de cambio, negociar con él, e introducirlo en otros grupos de stakeholders que avalen la posición del project manager.

Escuchar con atención, demostrar respeto y empatía

Por supuesto, la comunicación incluye escuchar y hablar, y escuchar es especialmente importante cuando se tiene que comunicar "no". Viviane De Paula, dice que es importante "escuchar con atención lo que el stakeholder está pidiendo y mostrar respeto y empatía."

Viviane De Paula - Brasil | LinkedIn

Visualize o perfil profissional de Viviane De Paula (Brasil) no LinkedIn. O LinkedIn é a maior rede de negócios do mundo, que ajuda profi...

How to say ¨NO¨ and still keep a positive attitude towards stakholders http://www.pmi.org/eNews/Post/2013_03-11/Very-Tricky-Word.html#.UT3NdvCNBOU.twitter
— Viviane de Paula · Mon, Mar 11 2013 05:27:17

"Personalmente, trato de imaginar que si estoy del otro lado como me tomaría la noticia ... y así refinar mi mensaje para que el problema realmente se puede abordar", señala Jason Ng.

Jason Ng - Hong Kong | LinkedIn

View Jason Ng's (Hong Kong) professional profile on LinkedIn. LinkedIn is the world's largest business network, helping professionals lik...

Un libro sobre "el arte de argumentar", escrito en portugués, se refirió a varios elementos importantes relacionados con este tipo de discusión, incluyendo la definición de un lenguaje común entre el project manager y los stakeholders, manteniendo un contacto positivo con los stakeholders y actuando con ética, con honestidad y con transparencia, dice Bruna Oliveira.

Bruna S. Oliveira, MBA, PMP | LinkedIn

I implemented with my company team the research center of Instituto do Coracao do Triangulo Mineiro and I manage the company projects por...

Opciones y Consecuencias

Un acta de proyecto bien hecha con autoridad de gobierno puede hacer que decir "no" sea más fácil, señala Mark Palmquist, CDP, PMP. "Pero decir no, no es necesario si el project manager se ofrece a ayudar a guiar el pedido del stakeholder de la mediante el proceso de gestión del cambio. Esto hace que sea un problema de proyecto, y no un asunto personal ".

Mark Palmquist, PMP, CDP | LinkedIn

View Mark Palmquist, PMP, CDP's professional profile on LinkedIn. LinkedIn is the world's largest business network, helping professionals...

"Yo hice cambiar de opinión delicadamente a los stakeholders. Les muestro una cálida sonrisa y la promesa de examinar la solicitud ", dice Glenn Hasbrouck. "Mientras tanto, les pido que proporcionen al sponsor, la justificación de negocio y el alcance preliminar. La mayoría de las veces, el stakeholder no querrá trabajo extra y dejará su solicitud. "Si no, algún stakeholders proveerá recursos adicionales al presupuesto o bien, dice no" y yo sigo siendo el chico bueno."

Glenn Hasbrouck | LinkedIn

View Glenn Hasbrouck's professional profile on LinkedIn. LinkedIn is the world's largest business network, helping professionals like Gle...

Cuidado!

Un líder debe saber "qué hacer" - y hacerlo.

Maximiliano Gueroyte — Mon, 04 Mar 2013 15:56:26 GMT

Como lo hice anteriormente, siguiendo la seré de artículos de Deepak Chopra MD dónde define distintas cualidades del liderazgo mediante el acrónimo LEADERS. Este es el caso de la D (Doing - Desicion Making) Hacer y tomar decisiones.

Storified by Maximiliano Gueroyte · Mon, Mar 04 2013 07:56:26

Ejecutar (Doing)

Este para mí es uno de los puntos fundamentales para toda persona tanto en la vida personal como profesional y enfatizado en quien debe liderar un equipo. Ejecutar es indispensable para obtener resultados. Muchas veces gerentes, directores, jefes y equipo pueden tener ideas brillantes con planificaciones ostentosas pero los proyectos mueren por la deficiencia en la ejecución.ostentosas pero los proyectos mueren por la deficiencia en la ejecución.

Yendo a la publicación del Dr. Chopra Un líder debe estar orientado a la acción, convirtiendo sus decisiones en los planes. La mayoría de los aspirantes a líderes no tienen ningún problema con esta parte de la función de un líder. Pero debe dominar completamente la secuencia de pasos que conducen a la ejecución, de lo contrario, la acción se vuelve errática y poco confiable.

Realizar una acción pareciera sencillo si se descompone de la siguiente forma:

1. Se presenta un problema.

2. Se evalúa la situación.

3. Se solicita asesoramiento

4. Se toma una decisión.

5. Se actúa - hay algo que hacer.

6. Un obtiene un resultado.

7. se acepta la responsabilidad por el resultado obtenido.

Lo que hace que realizar una acción mucho más difícil en el mundo real es que todos estos pasos están, generalmente, presentes al mismo tiempo, porque los desafíos no llegan en una secuencia ordenada lineal. Cada día está lleno de cosas para evaluar, decisiones que tomar, el asesoramiento de consultores, etc.

Un líder con un buen equipo detrás tiene una mejor oportunidad de llegar a concretar la acción correcta a tiempo y hacer diferencia. Pero nada reemplaza la conciencia individual, por lo que uno se beneficiará si se fija bien en los siete pasos de una acción, con miras a aumentar al máximo cada uno.

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¿Qué se puede hacer? Ver todas las situaciones como feedback centrado en uno, luego en el reto, y por último en el grupo.

Podemos preguntarnos:

¿Es el feedback, en general, positivo?

¿Estoy siendo realista?

¿Cuáles son los factores ocultos que deben ser expuestos?

¿Que me resisto a ver?

¿Qué me hace sentir ansioso?

¿De dónde proviene la resistencia?

¿Estoy centrado?

¿Qué tan bien calculé el riesgo y el beneficio?

¿Cómo se vería mi decisión dentro de un año?

Si conocemos las respuestas a estas preguntas, primero aplicadas a uno mismo, luego al reto que nos ocupa, y finalmente a nuestro equipo o grupo, la acción que eventualmente tomemos evitará los peores aspectos de las malas decisiones, que son la impulsividad, trampas ocultas , la renuencia a enfrentar la realidad, y el apego del ego.

The Conscious Lifestyle: A Leader Must Know What to Do

(In this series of posts we're discussing the qualities of leadership using the acronym L-E-A-D-E-R-S. The fourth letter, "D," stands for...

Tomar decisiones es tan importante como hacer

Según el Dr. Chopra los dos están unidos en la conciencia - y ese es el problema. Cuando se está a punto de tomar una decisión importante, ¿En qué confiamos?

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Las principales lecciones extraídas del pasado tienden a conducir a las siguientes conclusiones:

1. Evaluar la relación entre riesgo y el beneficio.

2. Conocer la situación. Conseguir toda la evidencia externa como sea posible.

3. Evaluar las tácticas de la competencia lo mejor posible.

4. Formar un equipo, que comparta los mismos valores y objetivos.

5. Pensar "Out the box" para evitar el conocimiento convencional y la rigidez que aporta.

6. Aprende a confiar en nuestros instintos.

7. Generar entusiasmo, lealtad entre nuestros seguidores.

Este es un buen consejo, sobre todo si apelamos al sentido común. Pero sesgar la toma de decisiones hacia la cabeza fría y racional. se parece muy poco a la toma de decisiones en la vida real, que está llena de estrés, la presión del tiempo, los plazos, las disputas internas, objetivos en conflicto, la ansiedad y la confusión generalizada.

Por ejemplo, los compradores están dispuestos a pagar más si se encuentran en un estado de ánimo malo que uno bueno.

El enfoque necesariamente se convierte en un escenario que es difícil de documentar y analizar en cursos de liderazgo. En este ámbito son intangibles del estado de ánimo, la psicología, el comportamiento del grupo, dinámicas sociales, y así sucesivamente. La habilidad en estas áreas es real y muy valiosa, y deben aprenderse lo antes posible.

Por ejemplo:

1. Conocerse uno mismo. Conectarnos con lo que uno siente. No tratar de ser un robot racional, pero no tomar decisiones eclipsados por la ira, los celos y el miedo.

2. Ver el estado de ánimo del equipo como un reflejo del nuestro como su líder.

3. Ganar la lealtad del grupo, haciendo hincapié en la esperanza, la confianza, la estabilidad y la compasión, las cuatro cosas que los seguidores quieren más de un líder.

4. Conocer los peligros de ego, la bravuconearía, ganar a toda costa.

5. Nunca hacer lo que sabemos que es malo - las decisiones morales no garantizan que funcione, pero hacer lo contrario es garantía de tener altos costos personales.

6. Reconocer y premiar los logros de los demás. El reconocimiento sincero y el estímulo del líder es un bien tan apreciado, como un bono salarial.

7. Promover la diversidad de opiniones, pero hay que asegurarse de que son contribuciones positivas. se debe evitar el pesimismo, y los especialistas en el peor escenario. El realismo no es lo mismo que las malas noticias.

8. Como líder, hay que recordar que somos mensajeros de la visión, y sólo hay uno para hacer ese trabajo.

9. No promover un ambiente de "apuestas". Esto llevará a la representación fraudulenta de los riesgos de una situación.

10. Darse cuenta si uno ve que el equipo nos teme. El miedo puede crear disciplina, pero el inconveniente es que otros estarán dispuestos a decir verdades duras cuando es necesario escucharlos.

The Conscious Lifestyle: A Leader Must Know What to Do (Part 2)

(In this series of posts we're discussing the qualities of leadership using the acronym L-E-A-D-E-R-S. The fourth letter, "D," stands for...

Todos estos pasos se vuelven naturales cuando su objetivo es vivir conscientemente. Estos no son "más suaves" que el análisis racional, sino que es recurrir a aspectos más amplios de la función de un líder. Conocerse uno mismo es tan importante como el conocimiento del dominio del problema . En un mundo donde los recursos son cada vez más limitados y la competencia se globaliza, En el futuro muchas más decisiones se basarán en la conciencia de toda la situación y el impacto en la vida de todos.

Esta es una tendencia a la que vale la pena unirse lo antes posible.

Para saber más a cerca del autor:

Deepak Chopra

Official Page of Deepak Chopra. Visit us on the web at https://www.deepakchopra.com or at...

PMO 2.0

Maximiliano Gueroyte — Fri, 15 Feb 2013 18:15:37 GMT

¿Hay vida después de la muerte? En el caso de la PMO Matt Alderton sugiere que sí.

Storified by Maximiliano Gueroyte · Fri, Feb 15 2013 10:15:37

De acuerdo con una investigación de forrester, el 50% de las PMO´s fallan dentro de los dos primeros años de su implementación.

Forrester Research : Research : PMOs: Stop Being The Office Of "No"

Project management offices (PMOs) fail far too often: 50% fail within two years, primarily due to a lack of executive support and the P...

Análisis forense

El primer paso es comprender porque fracasó la implementación de la PMO.

Hay miles de razones por qué fallan las PMO´s. Tal vez la más común, es la falta de apoyo ejecutivo, citado como la razón principal por la disolución de una PMO en las respuestas a la encuesta internacional realizada por ESI 2012. "Informe del Estado Mundial de la PMO". Para el 55 por ciento de los encuestados, las principales partes interesadas han puesto en duda el valor de la PMO.

New Survey Reveals Emergence of the Next-Generation Project

Despite higher sophistication, PMOs continue to be called into question by key stakeholders London, UK - May 1, 2012 - ESI International,...

Otras posibles razones por las que puede fallar una PMO son:

Se pierde el rumbo: Una de las razones por el que las PMOs fallan es que no tienen un propósito claro o misión.

Cambios organizacionales: Algunas oficinas de gestión tienden a estancarse. Según la encuesta de ESI casi dos tercios de las PMOs que fueron disueltas se debió a la reestructuración de la organización.

Recursos insuficientes: Una PMO con financiación insuficiente o poco personal no puede tener éxito.

Costos: A veces, se ve a la PMO como un gasto extra. Si una compañía estaba buscando formas de reducir costos, a veces es más fácil decir: "No puedo perder el director del proyecto, porque es la persona dirigiendo el barco, pero yo podría eliminar la PMO".

Sin embargo, la búsqueda de causas del fracaso en la implemantación de una PMO no proporciona información detallada sobre qué se debe hacer de manera diferente la segunda vez o si vale la pena un segundo intento.

es necesario analizar ¿Cuál era el estado de la PMO cuando se cerró?, ¿dónde estamos parados hoy y qué es lo que pensamos que va a proveer la nueva PMO?. Este análisis es muy importante, porque que en realidad puede llevar a la conclusión de no realizar un nuevo intento.

No todas las PMO´s merecen una segunda oportunidad

Tres señales de que es tiempo de cerrar la PMO:

No ofrece valor: Supongamos una PMO que se dedica a proveer un puñado de templates. ¿Los PM usan estos templates, y agregan valor estas herramientas?

Misión cumplida: El trabajo de la PMO es desarrollar la gestión de proyectos de una organización y las capacidades de gestión de programas tanto que, finalmente, no puede desarrollarse más. Esa es la razón perfecta para cerrar un PMO aunque es algo que nunca se haya sabido que sucedió.

Estancamiento: Si la organización está cambiando, la PMO y su papel debe cambiar también.

Un segundo intento

No importa por qué falló la PMO, los esfuerzos posteriores deben concentrarse es convencer a los altos directivos que el reinicio de la oficina será mejor. Esto hace que la reapertura sea un ejercicio de paciencia y persistencia.

Hay que realizar la implementación de la PMO como si fuera un proyecto, tener un plan, de por ejemplo, 30, 60 y 90 días, así como objetivos a más largo plazo que guíen la creación de la PMO a través de por lo menos el primer año. Hay que tener entregables, hitos y recursos, todos asignados al start up de la PMO.

Como con cualquier proyecto, en primer lugar hay que desarrollar el caso de negocio. Sr. Letavec aconseja incluir el valor del PMO entregará, los servicios que se llevan a cabo, los indicadores potenciales que utilizará para medir su desempeño y demostrar su valor, y cómo el PMO se vinculará a la estrategia general de la organización. En su caso, describir las formas en que el nuevo PMO será diferente de la que ha fallado uno.

Es crucial tener indicadores que miden los entregables del PMO, son indispensables para ganar a los stakeholders ejecutivos. Muchos de los beneficios de tener una PMOs es prestar una serie de servicios tibios, como 'gerentes de proyecto mejor capacitados" o "mejores informes'". En su lugar, es necesario articular una clara relación entre la PMO y un cambio real en el rendimiento de los proyectos como mejores tasas de éxito, menores costos, un uso más eficiente de los recursos, más proyectos mejor realizados, etc.

Armado con un caso de negocio convincente y cuantitativo, el proximo paso es asegurar alguien del equipo para evangelizar a la dirección. "Alguien en el nivel de gestión tiene que estar involucrado en el proceso de alquilar el PMO," Mr. Letavec continúa. "Esta persona mayor tiene que ser el campeón de los esfuerzos de reconstrucción PMO, dispuestos a compartir con sus compañeros la importancia de tener la función PMO en la organización".

Finalmente hay que buscar éxitos pequeños y rápidos, para ganar el apoyo temprano. Otra táctica para ganar stakeholders escépticos es diseñar un plan para tomar una parte a la vez, lo que le permite entregar resultados rápidos sobre la base de cuáles son las prioridades de la organización.

Mantener la nueva PMO viva

Conseguir la siguiente iteración de la PMO funcionando puede ser emocionante y gratificante, pero todo será en vano si los líderes de la PMO no medidas para evitar ir por el camino de su predecesora. Los líderes del proyecto deben dar también su apoyo a la segunda oportunidad de la PMO, esto significa mantener no sólo felices a los stakeholders de alto nivel sino también el personal del proyecto en el día a día.

Centrándose en tres áreas clave se puede lograr la longevidad de la PMO:

Sin indicadores de rendimiento, no hay forma de cuantificar las mejoras que se están realizando. A menos que se pueda medir al menos algo, no se puede saber si se están haciendo las cosas mejor o peor.

Los números importan: las métricas deben ser una función básica de la nueva PMO, por ejemplo empleados capacitados por año, porcentaje de proyectos atrazados, porcentaje de proyectos con sobrecosto y el número de proyectos terminados por año a partir de la muestra métricas .

Capacitación: Re-implementar una PMO requiere el apoyo ejecutivo. mantenerla operativa, sin embargo, requiere el apoyo de los directores de proyecto. La formación es un poderoso incentivo para los escépticos y ayuda a la PMO servirles mejor. La formación involucra a jefes de proyecto y miembros del equipo con la PMO, esto ayuda a entender mejor sus necesidades y mejorar nuestros servicios.

Un trabajo desde adentro: Además de comunicar las métricas a la dirección, la PMO debería comunicar las actividades y logros a los stakeholders internos para mantener la visibilidad. Al reiniciar una PMO es bueno utilizar un blog o intranet para compartir noticias y conocimientos, y un sitio web de la PMO para compartir documentos, plantillas y más. ambién se pueden usar medios sociales para publicar casos de éxito, estimular el debate y solicitar retroalimentación. Este enfoque ayuda a que las personas se sientan parte del proceso y entiendan que la PMO está alli para ellos.

Conclusión

En última instancia, este renacimiento de la PMO requiere conectar el trabajo táctico de esta con los objetivos estratégicos de la empresa. Las empresas no cierran su departamento de marketing, porque hay un mercado en el que hacer negocios, si la PMO demuestra su valor, tanto internamente a la gente que confía en ella y externamente hasta los confines del negocio, no habrá discusiones sobre cerrarla cuando llega la hora de reducir los costos.

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